La Fédération des Entreprises Romandes Genève (FER) a accueilli mardi 13 décembre la dernière conférence Rezonance 2011. Directeur adjoint de l'organisation patronale, Olivier Sandoz a cherché à mettre en avant la complexité du concept leadership, un terme auquel peuvent être rattachés de nombreux qualificatifs : autocratique, paternaliste, nonchalant, etc. et notions : comportement, trait de caractère, leadership de droit, etc.
Avant de rappeler la thématique de la soirée, à savoir le leadership partagé.
Avant de rappeler la thématique de la soirée, à savoir le leadership partagé.
Leadership partagé : ensemble, réaliser les possibles en intégrant performance et plaisir au travail
La première présentation a eu pour but d'évoquer les caractéristiques du leadership partagé. Pourquoi y avoir recours ? Qu'est-ce que c'est ? Quelles sont les conditions de succès ? Quelles sont les pistes concrètes ? Et les limites ?
Docteur ès Sciences Economiques, fondateur et directeur de PI Management, Daniel Held s'est chargé de répondre à la première question en se référant aux enjeux actuels. Le monde change, la compétitivité et la gestion des ressources qu'impose la sortie du nucléaire marquent le milieu professionnel, au même titre que les crises de plus en plus rapprochées. Plusieurs paradoxes (court - long terme, employabilité - loyabilité, croissance - développement durable) doivent être gérés, sans parler des nouveaux comportements et attentes des collaborateurs. Il arrive par exemple de plus en plus souvent que ceux-ci, au bout du rouleau, quittent leur poste même sans avoir trouvé d'autre job.
Co-intervenante pour cet exposé, Constance Rivier est la directrice associée du cabinet de conseil, formation et coaching Life Dynamic International SA. Elle a indiqué que, pour l'heure, peu d'études existent sur le leadership partagé. "Processus de mise en commun autour d'un but partagé", "intelligence collective", "empowerment" sont les énoncés qu'elle a utilisés pour y référer. Le leadership partagé "sollicite tour à tour le leadership individuel" pour atteindre une efficacité collective. Sa réalisation dépend donc de la confiance et de la compréhension communes, ainsi que de la co-responsabilité. "Chacun doit être reconnu dans son capital de leadership", a déclaré Constance Rivier.
Daniel Held a repris ses propos dans le volet "conditions du succès", complétant l'énoncé en soulignant l'importance d'avoir une bonne relation à soi-même, d' "avoir conscience d'être un type bien mais plein de défauts" pour faciliter la délégation du pouvoir aux autres.
Sachant cela, les limites principales du leadership partagé sont l'égocentrisme, la volonté de dominer ou le manque de confiance en soi ou en autrui.
La première présentation a eu pour but d'évoquer les caractéristiques du leadership partagé. Pourquoi y avoir recours ? Qu'est-ce que c'est ? Quelles sont les conditions de succès ? Quelles sont les pistes concrètes ? Et les limites ?
Docteur ès Sciences Economiques, fondateur et directeur de PI Management, Daniel Held s'est chargé de répondre à la première question en se référant aux enjeux actuels. Le monde change, la compétitivité et la gestion des ressources qu'impose la sortie du nucléaire marquent le milieu professionnel, au même titre que les crises de plus en plus rapprochées. Plusieurs paradoxes (court - long terme, employabilité - loyabilité, croissance - développement durable) doivent être gérés, sans parler des nouveaux comportements et attentes des collaborateurs. Il arrive par exemple de plus en plus souvent que ceux-ci, au bout du rouleau, quittent leur poste même sans avoir trouvé d'autre job.
Co-intervenante pour cet exposé, Constance Rivier est la directrice associée du cabinet de conseil, formation et coaching Life Dynamic International SA. Elle a indiqué que, pour l'heure, peu d'études existent sur le leadership partagé. "Processus de mise en commun autour d'un but partagé", "intelligence collective", "empowerment" sont les énoncés qu'elle a utilisés pour y référer. Le leadership partagé "sollicite tour à tour le leadership individuel" pour atteindre une efficacité collective. Sa réalisation dépend donc de la confiance et de la compréhension communes, ainsi que de la co-responsabilité. "Chacun doit être reconnu dans son capital de leadership", a déclaré Constance Rivier.
Daniel Held a repris ses propos dans le volet "conditions du succès", complétant l'énoncé en soulignant l'importance d'avoir une bonne relation à soi-même, d' "avoir conscience d'être un type bien mais plein de défauts" pour faciliter la délégation du pouvoir aux autres.
Sachant cela, les limites principales du leadership partagé sont l'égocentrisme, la volonté de dominer ou le manque de confiance en soi ou en autrui.
Notre intelligence collective : la référence pimentée !
Rahel Bonny est la responsable du Centre de colis de Daillens, PostLogistics. Son témoignage a eu trait à l'intelligence collective mise en place et revendiquée par son team de 10 personnes. L'émergence de cette vision collective a eu lieu lors d'une expérience de team building, organisée à la base simplement pour arriver à une meilleure connaissance mutuelle interne. Composée de profils très variés, son équipe a pris conscience de ses propres particularités et émis la volonté de le faire savoir à travers le slogan : "Notre intelligence collective : la référence pimentée !"
Mais comment se vendre ? Trois idées émises à l'occasion d'une "réunion piment" ont été retenues : organiser une journée portes ouvertes à l'attention des autres locataires du Centre de colis de Daillens a été la première à être mise en oeuvre. Le défi était de taille car il consistait à faire venir des gens dans un endroit où ils se trouvent tous les autres jours. Malgré ce paramètre défavorable, le succès a été au rendez-vous. Les deux autres projets sont un catalogue pour les collaborateurs et un magazine.
Rahel Bonny est la responsable du Centre de colis de Daillens, PostLogistics. Son témoignage a eu trait à l'intelligence collective mise en place et revendiquée par son team de 10 personnes. L'émergence de cette vision collective a eu lieu lors d'une expérience de team building, organisée à la base simplement pour arriver à une meilleure connaissance mutuelle interne. Composée de profils très variés, son équipe a pris conscience de ses propres particularités et émis la volonté de le faire savoir à travers le slogan : "Notre intelligence collective : la référence pimentée !"
Mais comment se vendre ? Trois idées émises à l'occasion d'une "réunion piment" ont été retenues : organiser une journée portes ouvertes à l'attention des autres locataires du Centre de colis de Daillens a été la première à être mise en oeuvre. Le défi était de taille car il consistait à faire venir des gens dans un endroit où ils se trouvent tous les autres jours. Malgré ce paramètre défavorable, le succès a été au rendez-vous. Les deux autres projets sont un catalogue pour les collaborateurs et un magazine.
Du concept à la réalisation, les avantages et les limites du leadership
Responsable Finance et RH de SD Ingénierie, Frédéric Grangier est arrivé il y a deux ans dans cette société de 170 collaborateurs dirigée de façon rigide et tournée vers le rendement, en oubliant quelque peu le personnel. La double fonction attribuée à l'intervenant correspond à la logique de transparence désormais plébiscitée par l'entreprise.
Parmi les mesures imaginées pour servir cette nouvelle politique figurent notamment la répartition intégrale du capital-actions à l'interne et la participation des collaborateurs dans la gestion de projets. Afin de favoriser l'apparition d'une intelligence collective, Frédéric Grangier a également organisé des rencontres entre les représentants des différents groupes de compétences et une journée à l'attention de tous les membres de SD Ingéniérie au siège lausannois.
Apporter des changements nécessite cependant d'avoir de la "finesse dans le langage" et le sens du consensus. Le responsable Finance et RH en a eu la preuve lorsqu'il s'est agi de défendre l'instauration d'entretiens d'évaluation face aux arguments d'ordre financier et temporel des directeurs.
Responsable Finance et RH de SD Ingénierie, Frédéric Grangier est arrivé il y a deux ans dans cette société de 170 collaborateurs dirigée de façon rigide et tournée vers le rendement, en oubliant quelque peu le personnel. La double fonction attribuée à l'intervenant correspond à la logique de transparence désormais plébiscitée par l'entreprise.
Parmi les mesures imaginées pour servir cette nouvelle politique figurent notamment la répartition intégrale du capital-actions à l'interne et la participation des collaborateurs dans la gestion de projets. Afin de favoriser l'apparition d'une intelligence collective, Frédéric Grangier a également organisé des rencontres entre les représentants des différents groupes de compétences et une journée à l'attention de tous les membres de SD Ingéniérie au siège lausannois.
Apporter des changements nécessite cependant d'avoir de la "finesse dans le langage" et le sens du consensus. Le responsable Finance et RH en a eu la preuve lorsqu'il s'est agi de défendre l'instauration d'entretiens d'évaluation face aux arguments d'ordre financier et temporel des directeurs.
LP
